又到了各家银行披露半年报的季节。在众多地方中小银行中，烟台银行的半年报引人注目，亮点很多：
资本、负债总额和营收、利润持续增长，资本充足、风险可控。各项监管指标排名也均有提升。
一家三年前困难重重的小银行，怎样通过转型改革，快步走出困境？其健康发展的密码是什么呢？
企业变革是一个系统工程，在外部，地方党委、政府的关心支持、监管部门及时有针对性的窗口指导，都是其变革成功的外因。但烟台银行内部做了什么？剖析其发展轨迹，主要是抓住时机做对了五件事：
一、结合实际，因地制宜地重新制订并扎实实施了五年发展战略规划，明确将服务地方发展、成就客户价值作为其战略使命。真正回归 到地方银行、市民银行，服务区域经济、服务地方公众的城市商业银行成立的“初心”上。现在回头看，这一回归收到了实实在在的效果。
二、及时且有针对性的增资扩股，提升资本实力。近几年，不少地方商业银行风险频发，雷声不断。国家和央行多次动用救助手段，地方商业银行资本约束压力增加，但增资扩股、甚至股权转让出现困难。恰在这时，烟台银行逆市增资，一举成功。其秘诀是把握住投资人的需求，搞了一场实质性的定向增资。即把握各级地方政府发展地方经济，扩大地方税源的需求，接受当地国有企业的增资，将地方银行的发展与地方政府的使命与利益深度捆绑在一起。实实在在提高了资本充足率，将资本充足率由2022年的11.72%，提升至2025年6月末的 16.32%，同时又换来了地方政府的更多资源支持，实现了“多赢”。
三、精准的客群拓展，推动了业务主动、稳健、可持续地增长。中小银行的共同困惑是没有精准的客户画像和定位，在大银行的“客户掐尖”，“低价冲击”降维打击下，生存空间被压缩，出现业务拓展和盈利能力的双向压力。烟台银行也是如此，过去几年曾多次尝试，但突围无果。转型后，将客户精准定位到服务地方制造业转型升级，服务地方民营企业，服务农业领域这样几个围绕地方特色的业务方向上。至2025年6月，制造业贷款较年初增长4.32%，民营企业贷款增长6.67%，涉农贷款由降转升。从而有力带动了营收和利润的增长，实现了企业客户、地方经济和银行的“共赢”。
四、抓住风险管理的“生命线”，不断提升资产质量。利用增资扩股带来的新增资本，用科技手段重新打造贷款审批中后台，用好拨备，加大存量不良核销力度，保证了资产质量不断优化。
五、多层次强化队伍建设，企业文化的“革新革面”。企业文化建设涉及方方面面，需要多层次推动、系统合成。包括从全国性股份制银行选聘经市场检验的管理人士担任主要领导，配备专职党委副书记兼工会主席，专门抓企业文化建设；从全国范围选聘业内和学界的专业人士任独立董事，并进入战略委员会，增强董事会决策的科学性；以本土干部为主体，推动管理层的专业化、年轻化；通过战略分解、宣导和检视，围绕一个作战目标，上下同心；通过稳步的薪酬改革，实现与经营业绩同步的正向激励。半年报显示的正是这种团队建设的成果。
中小银行的改革转型和脱困，是一场比耐力的持久战，烟台银行目前的成果只能是成功路上的第一个脚印，后面的路还很长，任务也更艰巨。还需要在业务结构、业务流程、作业手段与工具等方面通过科技赋能，不断打磨，循序渐进，进一步深化。其成果会体现在全年和以后几年的年报中。
（作者鲁钟男，系烟台银行独立董事）
资本、负债总额和营收、利润持续增长，资本充足、风险可控。各项监管指标排名也均有提升。
一家三年前困难重重的小银行，怎样通过转型改革，快步走出困境？其健康发展的密码是什么呢？
企业变革是一个系统工程，在外部，地方党委、政府的关心支持、监管部门及时有针对性的窗口指导，都是其变革成功的外因。但烟台银行内部做了什么？剖析其发展轨迹，主要是抓住时机做对了五件事：
一、结合实际，因地制宜地重新制订并扎实实施了五年发展战略规划，明确将服务地方发展、成就客户价值作为其战略使命。真正回归 到地方银行、市民银行，服务区域经济、服务地方公众的城市商业银行成立的“初心”上。现在回头看，这一回归收到了实实在在的效果。
二、及时且有针对性的增资扩股，提升资本实力。近几年，不少地方商业银行风险频发，雷声不断。国家和央行多次动用救助手段，地方商业银行资本约束压力增加，但增资扩股、甚至股权转让出现困难。恰在这时，烟台银行逆市增资，一举成功。其秘诀是把握住投资人的需求，搞了一场实质性的定向增资。即把握各级地方政府发展地方经济，扩大地方税源的需求，接受当地国有企业的增资，将地方银行的发展与地方政府的使命与利益深度捆绑在一起。实实在在提高了资本充足率，将资本充足率由2022年的11.72%，提升至2025年6月末的 16.32%，同时又换来了地方政府的更多资源支持，实现了“多赢”。
三、精准的客群拓展，推动了业务主动、稳健、可持续地增长。中小银行的共同困惑是没有精准的客户画像和定位，在大银行的“客户掐尖”，“低价冲击”降维打击下，生存空间被压缩，出现业务拓展和盈利能力的双向压力。烟台银行也是如此，过去几年曾多次尝试，但突围无果。转型后，将客户精准定位到服务地方制造业转型升级，服务地方民营企业，服务农业领域这样几个围绕地方特色的业务方向上。至2025年6月，制造业贷款较年初增长4.32%，民营企业贷款增长6.67%，涉农贷款由降转升。从而有力带动了营收和利润的增长，实现了企业客户、地方经济和银行的“共赢”。
四、抓住风险管理的“生命线”，不断提升资产质量。利用增资扩股带来的新增资本，用科技手段重新打造贷款审批中后台，用好拨备，加大存量不良核销力度，保证了资产质量不断优化。
五、多层次强化队伍建设，企业文化的“革新革面”。企业文化建设涉及方方面面，需要多层次推动、系统合成。包括从全国性股份制银行选聘经市场检验的管理人士担任主要领导，配备专职党委副书记兼工会主席，专门抓企业文化建设；从全国范围选聘业内和学界的专业人士任独立董事，并进入战略委员会，增强董事会决策的科学性；以本土干部为主体，推动管理层的专业化、年轻化；通过战略分解、宣导和检视，围绕一个作战目标，上下同心；通过稳步的薪酬改革，实现与经营业绩同步的正向激励。半年报显示的正是这种团队建设的成果。
中小银行的改革转型和脱困，是一场比耐力的持久战，烟台银行目前的成果只能是成功路上的第一个脚印，后面的路还很长，任务也更艰巨。还需要在业务结构、业务流程、作业手段与工具等方面通过科技赋能，不断打磨，循序渐进，进一步深化。其成果会体现在全年和以后几年的年报中。
（作者鲁钟男，系烟台银行独立董事）
