又到了各家银行披露半年报的季节。在众多地方中小银行中，烟台银行的半年报引人注目，亮点很多：
资产总额较年初增长 3.81%，较2022年末增长31.06%；在“资产荒”的当下，实属不易。总负债较年初增长1.28%，较2022年增长27.5%，体现出持续稳定的特点。特别是营业收入较去年同期增长17.41%，实现利润3.14亿元，增幅达8.39%，成为突出的亮点。同时贷款不良率1.43%，资本充足率达16.32%，风险可控，资本充足。各项监管指标排名也均有提升。
一家三年前困难重重的小银行，怎样通过转型改革，快步走出困境？其健康发展的密码是什么呢？
企业变更是一个系统工程，在外部，烟台市委、市政府的关心支持是重要的，加强党的领导，调整干部配备，促进干部队伍专业化、年轻化；监管部门及时有针对性的窗口指导，都是其变革成功的外因。但烟台银行内部做了什么？剖析其发展轨迹，主要是抓住时机做对了五件事：
一、结合实际，因地制宜地重新制订并扎实实施了五年发展战略规划，明确将服务地方发展、成就户价值作为其战略使命。真正回归到地方银行、市民银行，服务区域经济、服务地方公众的城市商业银行成立的“初心”上。这一回归得到烟台社会各界的欢迎和支持。而且战略一经确定，就举全行之力抓好层层落实，有分解、有检视、有考核，不摆花架子。现在回头看，收到了实实在在的效果。
二、及时且有针对性的增资扩股，提升资本实力。近几年，不少地方商业银行风险频发，雷声不断。国家和央行多次动用救助手段，地方商业银行资本约束压力增加，但增资扩股、甚至股权转让出现困难。恰在这时，烟台银行逆市增资，一举成功。其秘诀是把握住投资人的需求，实施了一场实质性的定向增资。即把握各级地方政府发展地方经济，扩大地方税源的需求，接受烟台市、（区）县两级国有企业的增资。新增股东全都是两级地方国有企业，将地方银行的发展与地方政府的使命与利益深度捆绑在一起。其好处是，一是实实在在提高了资本充足率，将资本充足率由2022年的11.72%，提升至2025年6月末的 16.32%，其增幅在同期城市商业银行中一枝独秀。二是大大提高了风险抵御能力，腾出力量核销历史坏账，提高资产质量，深得社会各界认可。三是使市、（区）县各级政府都成为烟台银行的股东，换来了地方政府的更多资源支持，实现了“多赢”。
三、精准的客群拓展，推动了业务主动、稳健、可持续地增长。中小银行的共同困惑是没有精准的客户画像和定位，在大银行的“客户掐尖”“低价冲击”降维打击下，生存空间被压缩，出现业务拓展和盈利能力的双向压力。烟台银行也是如此，过去几年曾尝试通过营销大银行的淘汰客户去“捡剩儿”，做过与网贷企业合作去助贷“搭车”，结果是不良贷款上升，突围无果。转型后，将客户精准定位到服务地方制造业转型升级，服务地方民营企业，服务农业领域这样几个围绕地方特色的业务方向上。至2025年6月，制造业贷款较年初增长4.32%，民营企业贷款增长6.67%，涉农贷款由降转升。从而有力带动了营收和利润的增长，而且想了地方政府之所想，解地方中小企业之所急，实现了企业客户、地方经济和银行的“共赢”。
四、抓住风险管理的“生命线”，不断提升资产质量。利用增资扩股带来的新增资本，用科技手段重新打造贷款审批中后台，用好拨备，加大存量不良核销力度，保证了资产质量不断优化。
五、多层次强化队伍建设，企业文化的“革新革面”。企业文化建设涉及方方面面，需要多层次推动、系统合成。烟台银行在“合成”方面是成功的。一是从全国性股份制银行选聘经市场检验的管理人士担任党委书记、董事长，带来更高层次的“眼界视觉”和先进经营理念，强化了党委的引领作用；二是配备专职党委副书记兼工会主席，专门抓企业文化建设；三是打开大门，从全国范围选聘业内和学界的专业人士任独立董事，并进入战略委员会，增强董事会决策的科学性；四是由市委领导，以本土干部为主体，推动管理层的专业化、年轻化；五是通过战略分解、宣导和检视，将全行上下凝聚成一个作战群体，围绕一个作战目标，上下同心；六是通过稳步的薪酬改革，实现与经营业绩同步的正向激励。半年报显示的正是这种团队建设的成果。
中小银行的改革转型和脱困，是一场比耐力的持久战，烟台银行目前的成果只能是成功路上的第一个脚印，后面的路还很长，任务也更艰巨。还需要在业务结构、业务流程、作业手段与工具等方面通过科技赋能，不断打磨，循序渐进，进一步深化。其成果也会逐步显现。但任何改革都是对原有利益的冲击和再分配。其中，肯定会有不同声音和阻力以至干扰。当务之急是坚定向前走，千难万险也不动摇。相信烟台市政府部门、烟台市企业界和银行客户、更重要的是烟台银行的广大员工，各方面齐心协力，下定决心，在正确的道路上坚持走下去，一定会为国内地方中小银行创建一个“小而美”的改革转型范例。其成果会体现在全年和以后几年的年报中。
（作者鲁钟男，高级经济师，长期在金融行业任要职，系中国民生银行外部监事、烟台银行独立董事）
资产总额较年初增长 3.81%，较2022年末增长31.06%；在“资产荒”的当下，实属不易。总负债较年初增长1.28%，较2022年增长27.5%，体现出持续稳定的特点。特别是营业收入较去年同期增长17.41%，实现利润3.14亿元，增幅达8.39%，成为突出的亮点。同时贷款不良率1.43%，资本充足率达16.32%，风险可控，资本充足。各项监管指标排名也均有提升。
一家三年前困难重重的小银行，怎样通过转型改革，快步走出困境？其健康发展的密码是什么呢？
企业变更是一个系统工程，在外部，烟台市委、市政府的关心支持是重要的，加强党的领导，调整干部配备，促进干部队伍专业化、年轻化；监管部门及时有针对性的窗口指导，都是其变革成功的外因。但烟台银行内部做了什么？剖析其发展轨迹，主要是抓住时机做对了五件事：
一、结合实际，因地制宜地重新制订并扎实实施了五年发展战略规划，明确将服务地方发展、成就户价值作为其战略使命。真正回归到地方银行、市民银行，服务区域经济、服务地方公众的城市商业银行成立的“初心”上。这一回归得到烟台社会各界的欢迎和支持。而且战略一经确定，就举全行之力抓好层层落实，有分解、有检视、有考核，不摆花架子。现在回头看，收到了实实在在的效果。
二、及时且有针对性的增资扩股，提升资本实力。近几年，不少地方商业银行风险频发，雷声不断。国家和央行多次动用救助手段，地方商业银行资本约束压力增加，但增资扩股、甚至股权转让出现困难。恰在这时，烟台银行逆市增资，一举成功。其秘诀是把握住投资人的需求，实施了一场实质性的定向增资。即把握各级地方政府发展地方经济，扩大地方税源的需求，接受烟台市、（区）县两级国有企业的增资。新增股东全都是两级地方国有企业，将地方银行的发展与地方政府的使命与利益深度捆绑在一起。其好处是，一是实实在在提高了资本充足率，将资本充足率由2022年的11.72%，提升至2025年6月末的 16.32%，其增幅在同期城市商业银行中一枝独秀。二是大大提高了风险抵御能力，腾出力量核销历史坏账，提高资产质量，深得社会各界认可。三是使市、（区）县各级政府都成为烟台银行的股东，换来了地方政府的更多资源支持，实现了“多赢”。
三、精准的客群拓展，推动了业务主动、稳健、可持续地增长。中小银行的共同困惑是没有精准的客户画像和定位，在大银行的“客户掐尖”“低价冲击”降维打击下，生存空间被压缩，出现业务拓展和盈利能力的双向压力。烟台银行也是如此，过去几年曾尝试通过营销大银行的淘汰客户去“捡剩儿”，做过与网贷企业合作去助贷“搭车”，结果是不良贷款上升，突围无果。转型后，将客户精准定位到服务地方制造业转型升级，服务地方民营企业，服务农业领域这样几个围绕地方特色的业务方向上。至2025年6月，制造业贷款较年初增长4.32%，民营企业贷款增长6.67%，涉农贷款由降转升。从而有力带动了营收和利润的增长，而且想了地方政府之所想，解地方中小企业之所急，实现了企业客户、地方经济和银行的“共赢”。
四、抓住风险管理的“生命线”，不断提升资产质量。利用增资扩股带来的新增资本，用科技手段重新打造贷款审批中后台，用好拨备，加大存量不良核销力度，保证了资产质量不断优化。
五、多层次强化队伍建设，企业文化的“革新革面”。企业文化建设涉及方方面面，需要多层次推动、系统合成。烟台银行在“合成”方面是成功的。一是从全国性股份制银行选聘经市场检验的管理人士担任党委书记、董事长，带来更高层次的“眼界视觉”和先进经营理念，强化了党委的引领作用；二是配备专职党委副书记兼工会主席，专门抓企业文化建设；三是打开大门，从全国范围选聘业内和学界的专业人士任独立董事，并进入战略委员会，增强董事会决策的科学性；四是由市委领导，以本土干部为主体，推动管理层的专业化、年轻化；五是通过战略分解、宣导和检视，将全行上下凝聚成一个作战群体，围绕一个作战目标，上下同心；六是通过稳步的薪酬改革，实现与经营业绩同步的正向激励。半年报显示的正是这种团队建设的成果。
中小银行的改革转型和脱困，是一场比耐力的持久战，烟台银行目前的成果只能是成功路上的第一个脚印，后面的路还很长，任务也更艰巨。还需要在业务结构、业务流程、作业手段与工具等方面通过科技赋能，不断打磨，循序渐进，进一步深化。其成果也会逐步显现。但任何改革都是对原有利益的冲击和再分配。其中，肯定会有不同声音和阻力以至干扰。当务之急是坚定向前走，千难万险也不动摇。相信烟台市政府部门、烟台市企业界和银行客户、更重要的是烟台银行的广大员工，各方面齐心协力，下定决心，在正确的道路上坚持走下去，一定会为国内地方中小银行创建一个“小而美”的改革转型范例。其成果会体现在全年和以后几年的年报中。
（作者鲁钟男，高级经济师，长期在金融行业任要职，系中国民生银行外部监事、烟台银行独立董事）
